„Agile“ ist derzeit das Schlagwort schlechthin, aber viele Unternehmen können mit diesem und mit verwandten Begriffen wie Kanban oder Scrum wenig anfangen. Welche Begriffe Sie im Agile-Kosmos unbedingt kennen sollten, lesen Sie hier.
Viele deutsche Unternehmen sind in ihrem Fachgebiet sehr gut aufgestellt und verfügen oft über die nötige Innovationskraft, um im internationalen Wettbewerb zu bestehen. Aber um auch morgen noch konkurrenzfähig zu sein, müssen sie flexibler auf neue Marktbedingungen reagieren können. Kürzere Entwicklungszyklen und ein volatileres Marktumfeld, geprägt durch die Digitalisierung, stellen neue Anforderungen an die Arbeit im Unternehmen.
Diese Erkenntnis verbirgt sich im Kern hinter dem Begriff Agilität. Agilität erfordert nicht nur ein Umdenken und eine veränderte Unternehmenskultur, sondern auch neue Tools und Methodiken. Zu solchen Methodiken gehören wiederum andere Begriffe, die so wie die Agilität selbst auch oft erklärungsbedürftig sind, zumal es sich meist um englische Fremdwörter handelt.
Agilität bedeutet in seinem Ursprung vital oder energiegeladen. Im wirtschaftlichen beziehungsweise unternehmerischen Kontext bezieht sich der Begriff dagegen auf agiles, bewegliches oder flexibles Management und hat den Ursprung – wie Scrum, Kanban oder Design Thinking – in der Produkt- und Softwareentwicklung.
Das Ziel vieler Unternehmen ist es, das Prinzip der Agilität auf andere Bereiche auszudehnen. Aber viele Vorgesetzte und Mitarbeiter fühlen sich damit überfordert, wenn plötzlich die Rollen ausgetauscht oder aufgeweicht werden, wenn die einen ihre „Macht“ aufgeben sollen, die anderen ihre Sicherheit und Bequemlichkeit. Und Viele fühlen sich schon mit den Begriffen selbst überfordert. Daher haben wir hier ein Agile-ABC vorbereitet:
Der Agile Coach zeigt den Mitarbeitern – anders als ein Unternehmensberater – keine Lösungen auf, sondern wie sie selbst Lösungen entwickeln können. Zudem achtet er darauf, dass in der täglichen Arbeit agile Prinzipien und Methoden eingehalten werden. Ein solcher Agile Coach kann extern hinzugezogen werden, aber auch aus den eigenen Reihen im Unternehmen arbeiten. Das kann von Vorteil sein, wenn es darum geht, konkrete Lösungen zu entwerfen. Aber wie gesagt, ist der Agile Coach kein Lösungsanbieter, sondern gibt durch Beobachtung und Reflektion mögliche Lösungswege an.
Ein zentrales Merkmal einer agilen Organisation ist es, das klassische Denken in Abteilungen und Hierarchien aufzubrechen und sich stattdessen – je nach Projekt – in verschiedenen, weitgehend selbständigen und eigenverantwortlichen Teams zu organisieren. Nach dem Vorbild des Spotify-Modells können hier verschiedene agile Organisationsstrukturen unterschieden werden:
Der Squad (wörtlich Riege oder Kader) ist die kleinste Einheit, die in der Regel für einen Kunden oder ein Kundenprojekt zuständig ist. Ein Chapter („Kapitel“) fasst die Mitarbeiter einer Funktion zusammen, wobei der Chapter Lead als fachlicher Leiter den Transfer von Knowhow, Erfahrung und Können verantwortet. Ein Tribe („Sippe“) besteht aus mehreren Squads, die sich einem gemeinsamen übergreifenden Produkt oder einer Dienstleistung widmen oder deren Arbeit eng miteinander in Verbindung steht. Guilds (Gilden oder Zünfte) wiederum sind Gruppen, die aus ganz verschiedenen Teammitgliedern bestehen und sich regelmäßig treffen, um gemeinsam an bestimmten übergreifenden Lösungen oder Kompetenzen zu arbeiten.
Design Thinking hat kreatives Arbeiten mit striktem Anwenderfokus zum Ziel und baut auf ein multidisziplinäres, vielseitiges Team sowie ein flexibles Raumkonzept mit viel Platz für Stehtische, Whiteboards und Materialien. Es geht dabei unter anderem darum anhand von Prototypen zu eruieren, wie Produkte und Lösungen beim Kunden ankommen.
Kanban ist sino-japanisch für „Anzeigebrett“ und eine 1947 bei Toyota entwickelte Methode, Materialfluss in der Produktion nach dem Supermarktprinzip durch Post-Its auf einer Tafel besser zu organisieren. Jeder Klebezettel repräsentiert eine Aufgabe, wodurch die Arbeitsteilung transparenter und effizienter werden soll. Inzwischen werden diese Kanban-Boards nicht mehr auf Whiteboards erstellt, sondern in der Regel über digitale Tools.
Der Product Owner ist der Produkt- oder Projektverantwortliche in einem Squad. Er stellt die Schnittstelle zwischen Business, User Experience sowie Technologie dar und ist Hauptansprechpartner für alle Belange der Projekt-Delivery gegenüber dem Kunden, als auch intern im Unternehmen.
Scrum wurde als Vorgehensmodell für die agile Softwareentwicklung entwickelt und teilt die Projektlaufzeit in Etappen oder „Sprints“ ein. Am Ende jedes so genannten Entwicklungsschritts muss das Team dem Kunden ein funktionsfähiges Zwischenprodukt oder -ergebnis präsentieren können. Dieser gibt dann Feedback, womit der nächste Sprint eingeleitet wird. Die Einhaltung dieses Prozesses wird durch den Scrum Master sichergestellt.
Um die ganzen Anglizismen rund um Agility zu vervollkommnen, gibt es auch noch sogenannte Sprints und Daily Stand-ups. Letztere sind mehr oder weniger gleichbedeutend mit täglichen oder Daily Scrum Meetings, die meist nur auf 15 Minuten begrenzt sind und – um das Meeting kurz zu halten – im Stehen abgehalten werden. Diese Meetings sollen die Teams für die Produktentwicklung produktiver und effizienter machen. Sprints werden regelmäßige, sich wiederholende Arbeitsabläufe – auch Iterations (Wiederholungen) – genannt und haben das Ziel, im Scrum Team ein Product-Increment oder funktionsfähiges Zwischenprodukt hervorzubringen. Ursprünglich auf 30 Tage festgelegt, sind solche Sprints heute in der Regel auf eine oder zwei Wochen begrenzt. Dadurch wird sichergestellt, dass sich das Scrum Team nicht zu sehr in Details verliert, sondern sich auf die grundlegenden Funktionalitäten des Zwischenprodukts konzentriert.
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